Tüüpi protsesside, mudelite, faaside ja näidete ümberkorraldamine

The protsessi ümberehitamine on ettevõtte juhtimisstrateegia, mis keskendub organisatsiooni tööprotsesside ja äriprotsesside analüüsimisele, et saavutada olulist paranemist, tootlikkust ja kvaliteeti.

Tegemist on töö ümberkujundamise ja ümberkujundamise tavaga, et paremini toetada organisatsiooni missiooni ja vähendada kulusid. Äriprotsess viitab konkreetsete tulemuste saavutamiseks tehtud ülesannete kogumile või omavahel seotud tegevustele.

See algab organisatsiooni missiooni, strateegiliste eesmärkide ja klientide vajaduste kõrgetasemelisest hindamisest. Küsitakse põhilisi küsimusi, nagu Kas sa pead missiooni uuesti määratlema? Kas strateegilised eesmärgid on kooskõlas missiooniga? Kes on kliendid?

Ettevõte võib leida, et ta tegutseb küsitavates eeldustes, eriti klientide vajaduste ja soovide osas. Alles pärast seda, kui organisatsioon mõtleb, mida ta peaks tegema, otsustab ta, kuidas seda paremini teha.

Indeks

• 1 Keskenduge protsessidele
• 2 tüüpi
  • 2.1 Kulude parandamise ümberkorraldamine
  • 2.2 Ümberkorraldamine, et olla konkurentsivõimelisem
  • 2.3 Innovatsiooni radikaalse punkti ümberkorraldamine
• 3 mudelid
  • 3.1 ADKARi mudel
  • 3.2 Sildade ülemineku mudel
• 4 faasi
  • 4.1 Identifitseerige ja teatage muutuste vajadusest
  • 4.2 Koguge ekspertide meeskond
  • 4.3 Leidke ebatõhusad protsessid ja määratle peamised tulemusnäitajad
  • 4.4 Protsesside ümberkujundamine ja KPIde võrdlemine
• 5 Näited
  • 5.1 Ford Motors
  • 5.2 Taco Bell
• 6 Eelised ja puudused
  • 6.1. Eelised
  • 6.2. Puudused
• 7 Viited

Keskenduge protsessidele

Missiooni ja eesmärkide põhihindamise raames keskendub ümberkorraldamine organisatsiooni protsessidele, sammudele ja protseduuridele, mis reguleerivad viisi, kuidas ressursse kasutatakse klientide vajadustele vastavate toodete ja teenuste loomiseks. eelkõige turgudel.

Ümberkorraldamine identifitseerib, analüüsib ja kujundab ümber organisatsiooni põhilised äriprotsessid eesmärgiga saavutada kriitiliste jõudlusnäitajate, näiteks kulude, kvaliteedi, teenuse ja kiiruse dramaatiline täiustamine.

Infotehnoloogiat peetakse toimiva vahendina, et luua uusi organisatsiooni ja koostöö vorme, mitte toetada olemasolevaid äritegevusi.

Protsessi ümberkujundamine tuleneb erinevatest distsipliinidest ning saab välja selgitada neli peamist valdkonda, mis võivad muutuda: organisatsioon, tehnoloogia, strateegia ja inimesed. Nende valdkondade kaalumiseks kasutatakse ühist raamistikku protsessi visiooni.

Tüübid

Protsesside ümberehitamiseks on kolm erinevat tüüpi, mida iga ettevõte võib alustada:

Kulude parandamise ümberkorraldamine

Selline ümberkorraldamine võib viia ettevõtte erakordse vähenemiseni protsessides, mis ei ole olulised, kas nende protsesside radikaalsel muutmisel või nende täielikul kõrvaldamisel..

See läheb kaugemale sellest, mida on võimalik saavutada kulutuste vähendamiseks tehtud tavapäraste jõupingutustega.

Konkurentsivõimelisemaks muutmine

Seda tüüpi ümberehituse abil püütakse süvendada äriprotsessis toodetud peamisi protsesse.

See on mõeldud muutuma parimaks omataoliseks maailmatasemel tasemel, saavutades samal ajal konkurentsivõimelise samaväärsuse ettevõtetega, mis varem määrasid eeskirjad ja kehtestatud standardid..

Uuendatakse innovatsiooni radikaalset punkti

Seda tüüpi ümberehitamisega püütakse leida ja teha radikaalseid innovatsioonipunkte, muuta olemasolevaid eeskirju ja luua uue klassi parim määratlus kõigile ettevõtetele, kes üritavad saada üheks..

Mudelid

Mudel ADKAR

Mudel keskendub inimeste vahetuse elemendile, eriti sellele, kuidas tagada, et kaasatud töötajad toetaksid ja usuvad muutustesse.

Pärast seda püüab mudel vaadelda ärimõõdet, keskendudes muutuste vajaduse kindlaksmääramisele, eesmärkide saavutamisele, viisile, kuidas need eesmärgid saavutatakse, ning ajakava, millal need lõpule viiakse..

Edukate muutuste strateegia rakendamiseks tuleb hoolikalt hoolitseda nii äri- kui ka isikliku mõõtme eest. Töötajate toetuse tagamiseks on viis peamist sammu.

Teadvus

Töötajad peaksid olema teadlikud täpselt sellest, milline on muutus ja miks see on vajalik. Kui töötajad ei ole nendest asjadest teadlikud, võivad nad strateegias kaotada motivatsiooni ja suuna.

Juhtkonnal on otsustav roll, et tagada, et töötajad on muutuste protsessi igast osast täielikult teadlikud.

Soov

Muutusstrateegia toetus peab tulema loomulikult töötajatelt. Selle asemel, et sundida töötajaid muutma, kaasatakse need projekti visioonisse ja arendamisse, et tagada nende toetus lõpptulemusele.

Teadmised

Ümberkorraldamine toob tõenäoliselt kaasa töötajate rutiini ja oskuste muutumise, samuti organisatsiooni üldise muutuse.

Sel põhjusel peavad töötajad saama täielikku toetust nende oskuste omandamiseks ja arendamiseks.

Oskus

Neid teadmisi tuleb arendada, kuid see võib toimuda ainult siis, kui inimestel on vajalik võime.

Tugevdamine

Muutuste ja nende meetodite muutmise protsessi tuleks muuta pärast muudatuse toimumist. See tagab, et töötajad seisavad vastu kiusatusele tagasi minna vanadesse harjumustesse.

Sildade ülemineku mudel

Mudeli peamine tugevus on see, et see keskendub üleminekule, mitte muutusele. Nende erinevus on peen, kuid oluline.

Muutus on inimestele juhtunud, isegi kui nad sellega ei nõustu. Teisest küljest on üleminek see, mis toimub inimeste mõtetes, kui need muutused läbi käivad.

Muutus võib toimuda väga kiiresti, samas kui üleminek toimub tavaliselt aeglasemalt.

Mudel toob esile kolm üleminekuetappi, mida inimesed läbivad, kui nad muutuvad. Need on:

- Lõpetamine, kaotamine ja lahkumine.

- Neutraalne tsoon.

- Uus algus.

Sillad ütlevad, et inimesed läbivad igal etapil oma tempos. Näiteks need, kes muudatusega rahul, liiguvad tõenäoliselt kiiresti kolmandasse etappi, samas kui teised jäävad esimesele või teisele etapile.

Faasid

Äriprotsesside ümberkujundamine ei ole kerge ülesanne. Kui iga etapi edukas lõpuleviimine ei õnnestu, võivad muutuste katsed ebaõnnestuda.

Nimetage ja teatage muutuste vajadusest

Tuleb teha uurimine. Millised protsessid ei pruugi toimida? Kas konkurents on mõnes mõttes ettevõttest parem või halvem?

Pärast kogu teabe saamist tuleks koostada väga täielik plaan, milles osaleksid erinevate osakondade juhid.

Juhtkond peab müüja rolli mängima. See peaks edastama suurest nägemusest muutusest ja näitama, kuidas see mõjutab positiivselt isegi madalaima reitinguga töötajaid.

Koguge ekspertide meeskond

Nagu iga teise projekti puhul, nõuab protsesside ümberehitamine kõrgelt koolitatud ja motiveeritud inimesi, kes täidavad vajalikud sammud. Enamikul juhtudel koosneb meeskond:

Vanemjuht

Olulise muudatuse tegemiseks on vaja järelevalvet sellise isiku üle, kes võib otsuseid teha ja kellega otse ühendust võtta.

Operations Manager

Teil on vaja kedagi, kes teab protsessi raskusi. Seal sekkub operatsioonide juht, kes on töötanud protsessidega ja suutnud oma suurte teadmistega kaasa aidata.

Ekspertide ümberkorraldamine

Vaja on õigeid insenere. Ümberkorraldamise protsessid võivad vajada kogemusi mitmes erinevas valdkonnas, alates IT-st kuni tootmiseni.

Leidke ebatõhusad protsessid ja määrake peamised tulemuslikkuse näitajad (KPI-d)

Tuleb määratleda õiged KPI-d. KPId erinevad tavaliselt vastavalt optimeeritud protsessile.

Seejärel tuleb protsessid järgida individuaalselt. Lihtsaim viis seda teha on äriprotsesside kaardistamine.

See on palju lihtsam, kui teil on kõik kirjalikult samm-sammult. See on koht, kus operatiivjuht on kasulik, kuna see muudab protsesside määratlemise ja analüüsimise lihtsamaks.

Kõige lihtsam viis protsessidega töötamiseks on läbivoolu diagrammide kaudu. Võtke pliiats ja paber ning salvestage protsessid samm-sammult.

Kui teil on rohkem teadmisi tehnoloogiast, võib protsesside analüüsi tarkvara kasutamine muuta kõike palju lihtsamaks.

Protsesside ümber kujundamine ja KPI-de võrdlemine

Kui jõuad sellele punktile, pole palju lisada. Nüüd peame jätkama teooriate praktilist rakendamist ja nägema, kuidas KPId säilitatakse.

Kui KPI-d näitavad, et uus lahendus toimib paremini, võite hakata lahendust aeglaselt mõõtma, viies selle üha enam ettevõtte protsessidesse.

Näited

Ford Motors

1980. aastatel läks Ameerika autotööstus läbi majanduslanguse. Kulude vähendamiseks otsustas Ford analüüsida mõnede osakondade äriprotsesse põhjalikult, püüdes leida ebaefektiivseid protsesse.

Nad märkasid, et raamatupidamisosakonnas töötas rohkem kui 500 inimest. Võrdluseks, umbes 100 inimest töötas samas osakonnas oma konkurendis Mazda.

Kuigi Ford oli suurem ettevõte, määrati kindlaks mõõdetav eesmärk, mille eesmärk oli vähendada selle osakonna töötajate arvu vaid 200 inimesele.

Nad käivitasid protsessi ümberkorraldamise algatuse, et teada saada, miks talitusel oli nii palju töötajaid. Nad analüüsisid praegust süsteemi ja avastasid, et see toimis järgmiselt:

- Kui ostuosakond kirjutas ostutellimuse, saatis ta koopia võlgnevuse eest vastutavale osakonnale.

- Seejärel sai materjalikontrolli osakond kauba ja saatis võlgnevustega seotud dokumendi koopia.

- Samal ajal saatis tarnija kauba ostetud kaupade eest.

Täiesti uus protsess

Arveldavad töötajad pidid need kolm tellimust omavahel siduma ning nende sidumisel andis ta makse käsitsi. See protsess nõudis osakonnas palju tööd.

Väikeste muudatuste tegemise asemel arendas Ford täiesti uue protsessi. Infotehnoloogia mängis selles uues protsessis olulist rolli.

Nad töötasid välja andmebaasi, kuhu saadeti teatis, kui ostuosakond oli tellimuse esitanud.

Kui materjalid toimetati kätte, sisestas kauplusarvuti arvuti. Nii sai ta kohe kontrollida, kas tarnitud materjalid olid korras, nii et need oleksid hiljem automaatselt tasutud.

Sel viisil kõrvaldati täielikult, et võlgnetavad töötajad püüavad sobitada tellimusi, vähendades haldustöötajate arvu 75% võrra.

Taco Bell

Taco Bell lõi oma äritegevuse uuesti, keskendudes rohkem teenindusküsimustele ja tsentraliseerides oma tootmispiirkonda.

K-Minus programmi loomisega valmistati nüüd restoranist välja liha, mais, oad, salat, juust ja tomatid. Restoranides koguti ainult need valmistoidud, kui klient neid nõudis.

Selle uue tööviisi edu on suurendanud töötajate motivatsiooni, paremat kvaliteedikontrolli, vähem õnnetusi, suuremat kokkuhoidu ja rohkem aega klienditeenindusele keskendumiseks..

Eelised ja puudused

-Eelised

Vähendage kulusid ja tsükli aegu

Protsessi ümberehitamine vähendab kulusid ja tsükli aegu, kõrvaldades ebatõhusad tegevused ja neid teostavad töötajad.

Meeskonna ümberkorraldamine vähendab vajadust erinevate haldustasandite järele, kiirendab infovooge, kõrvaldab vigu ja mitme korduse ülekande põhjustatud töö kordamist.

Kvaliteedi parandamine

Protsessi ümberehitamine parandab kvaliteeti, vähendades töö killustatust ja luues protsesside selge omandiõiguse.

Töötajad vastutavad oma toodangu eest ja saavad kiiret tagasisidet kasutades mõõta oma tegevust.

Suurendage tootlikkust

Protsessi ümberkorraldamise eesmärk on vananenud protsesside kaasajastamine ja sageli aeganõudvate tulemuste saavutamine. Näiteks võib organisatsioon avastada, et teatud protsessi võib läbi viia kaks töötajat nelja asemel.

Kliendi orientatsioon

Muutes ülesande orientatsiooni protsessi orientatsioonile, keskendutakse kliendile. Selle eeliseks on see, et kõik ebaolulised protsessid liiguvad kiiresti esiplaanile, pärast mida saab neid kergesti kustutada või muuta.

Parandada konkurentsivõimet

Tavaliselt märgitakse organisatsiooni tehtud muudatusi ainult järk-järgult. Konkurentsivõime säilitamiseks ja kliendi vajaduste rahuldamiseks tuleb siiski võtta asjakohaseid meetmeid.

Protsessi ümberkorraldamisel rakendatakse radikaalseid muudatusi suhteliselt lühikese aja jooksul.

-Puudused

Töötajate kohanemine

Mõned töötajad ei pruugi muudatustega kohaneda ja uued määratud juhid võivad tunda end hämmingus. Teised töötajad aeguvad, kui nende peamine ülesanne on protsessi läbivaatamise käigus kõrvaldatud.

Kui töötaja esmaspäeva hommikul kuuleb, et tema töö täielikku kirjeldust on muudetud, võib see tunduda häiriv.

Seetõttu on väga oluline, et rakendatud muudatused oleksid töötajatele hästi teavitatud.

Nõuab investeerimist

Protsessi ümberehitamine nõuab tavaliselt investeeringuid, eriti tehnoloogias. Vananenud meetodid, näiteks ülesande käsitsi tegemine, näo asendamine arvutiprogrammidega.

Programmid parandavad tõhusust ja vähendavad vigu, kuid ettevõte peab investeerima tarkvarasse ja koolitusse, mis on kulukas võimalus ettevõtetele, kes soovivad kohe kulusid vähendada.

Viited

1. Vikipeedia, vaba entsüklopeedia (2019). Äriprotsesside ümberehitamine. Vastu võetud: en.wikipedia.org.
2. Sonia Pearson (2019). Business Process Reengineering (BPR): määratlus, sammud, näited. Tallyfy Võetud: tallyfy.com.
3. Janse (2018). Äriprotsesside ümberkorraldamine (BPR). TööriistadKangelane: võetud: toolshero.com.
4. Katayoun Atefi (1997). Formaalsed äriprotsesside ümberkujundamise mudelid disaini ja disaini valideerimiseks. Välja võetud: eil.utoronto.ca.
5. Arukas ISM (2019). Tehes oma äri konkurentsivõimelisemaks äriprotsesside uuendamise (BPR) abil. Võetud: cleverism.com.
6. Ettevõtlusorganisatsioon (2017). Ümberkorralduse tüübid Vastu võetud: organizacionempresa.xyz.
7. Business Jargons (2019). Äritegevuse ümberkorraldamine. Välja võetud: businessjargons.com.
8. Anna Assad (2017). BPR puudused ja eelised. Bizfluent Välja võetud: bizfluent.com.