Organisatsiooniliste muutuste tähtsuse haldamine, protsess



The organisatsiooni muutuste juhtimine see vastab kõikidele tegevustele, mis on tehtud selleks, et juhtida organisatsiooni oluliste muudatuste tagajärgi, keskendudes inimestele. Need muutused võivad olla struktuurilised, protsessilised või kultuurilised.

Kui organisatsioon teeb suurte proportsioonide muutmise, võib meeskonna liikmete tunne olla väga erinev. Mõned võivad seda näha midagi põnevat; paljud võivad seda siiski ohustada ja see võib tekitada ebamugavust.

Arvestades neid erinevaid töörühmas esinevaid reaktsioone, on oluline mitte ainult aktsepteerimise, vaid ka pideva toetuse edendamine, et juhtida üleminekut võimalikult edukalt..

Indeks

  • 1 Tähtsus 
  • 2 Muutuste protsess
    • 2.1 Lewini kolm etappi 
    • 2.2 Edu võtmed protsessis
  • 3 Viited

Olulisus 

Sellises olukorras peame meeles pidama, et inimesed peavad kindlasti muutma oma käitumist, võtma kasutusele uue mentaliteedi, õppima ja kohanema uute protsesside ja tavadega, järgima uusi põhimõtteid või tegema muid muudatusi, mis hõlmavad üleminekut. 

Sel põhjusel tagab asjakohase organisatsioonilise muutuse juhtimise strateegia elluviimine muudatuste edukuse..

Ideaalne on ametlikult kokku leppida ootustes, kasutada häid suhtlemisvahendeid ja otsida viise arusaamatuste vähendamiseks; Sel viisil osalevad kõik osapooled muutuste protsessis rohkem, vaatamata sellele, et see võib põhjustada ebamugavusi.. 

Muuda protsessi

Ideaalse muutuse strateegia peab tagama, et asjaomased osapooled mõistavad täiesti, kuidas need muudatused neid mõjutavad, et neil on nende elluviimiseks vajalik toetus ja et neil on asjakohased vahendid, et ületada kõik protsessiga seotud probleemid, minimaalne võimalik pettumus.

Esiteks on oluline teada, kuidas muutused mõjutavad organisatsiooni kõigi liikmete mentaliteeti.

Lewini kolm faasi 

Psühholoog Kurt Lewin (1890-1947) määratles kõigi muutuste protsessides töötajate mentaliteedi kolm etappi:

Sulatamine

Sulatamisetapis on vaja võtta meetmeid, mis lammutavad organisatsiooni seni olemasoleva mentaliteedi.

See tähendab, et tuleb ületada esialgsed kaitsemehhanismid, mis püüavad vältida mis tahes liiki muutusi. Vähehaaval mõistavad inimesed selle vajadust ja võimaldavad neil edasi liikuda järgmisse etappi.

Muuda

Selles teises etapis toimub muutus. See üleminekuperiood põhjustab tavaliselt segadust ja ebakindlust, mis tulevikus juhtub.

Siinkohal on inimesed teadlikud, et traditsioonilised meetodid muutuvad, kuid nad ei ole ikka veel täpselt kindel, kuidas need asendatakse.

Selle etapi jooksul peab juhtkond vastutama muudatuste põhjuste ja nende elluviimise tagamiseks vajalike sammude selge edastamise eest.

Külmutamine

Viimane etapp hõlmab uute muudatustega harjumist ja nende võtmist standardprotsessiks. Selles etapis taastuvad töötajate mugavustasemed normaalseks.

Kuigi paljud kritiseerivad endiselt Lewinit (peamiselt tänu viimasele etapile, argumendiga, et tänapäeva maailmas toimunud muutuste tõttu ei ole võimalik selle äärmise kiiruse tõttu harjuda, oli tema suur panus idee et muutust tuleks analüüsida pigem protsessina kui üksikute etappidena.

Edu võtmed protsessis

Arusaamine sellest, kuidas muutused mõjutavad tööjõudu, on oluline võtta arvesse mitmeid võtmetegureid, mis puudutavad edu saavutamist organisatsiooniliste muudatuste rakendamisel:

Luua ühine visioon

Kõigepealt on vaja kokku leppida, mis peaks olema parim võimalik lõpptulemus. Sel viisil saavutatakse ühine visioon, mis võimaldab kõigil osapooltel liikuda samas suunas ja sama eesmärgiga..

Läbipaistvus ja tõhus suhtlemine

Organisatsiooni muutumise ajal on oluline, et juhid edastaksid muudatuste põhjused ja nende rakendamiseks vajaliku protsessi oma töötajatele.

Sel viisil, kui nad mõistavad muudatuse põhjuseid, näevad nad tõenäolisemalt kasu ja toetavad seda, hõlbustades protsessi.

Koolitus ja täiendõpe

Kui protsess muutub organisatsioonis, ei ole töötajad tõenäoliselt sellega tuttavad ning nad ei tea tõenäoliselt neid otseselt..

Väga oluline on anda neile vajalik haridus ja koolitus, et nad saaksid muudatustega võimalikult kiiresti ja tõhusalt kohaneda. 

Hea strateegia on treenida sidusrühmadele varakult Seega, kui muudatused hakkavad ellu viima, on need ülejäänud töötajate toetuseks ja juhendamiseks.

Majanduslikud ja sotsiaalsed hüved

Stiimulite andmine töötajatele, keda muutus kõige rohkem mõjutab, muudab nad oma uutele rollidele ja vastutusele rohkem tänulikke.

Isiklik nõustamine

Töötajad saavad muutusi mitmel viisil; seetõttu on ka mõned, mis muudavad protsessi halvemaks, sest see võib neid rohkem mõjutada. Oluline on saada nõustamisprogramme, mis aitavad teil edukalt kohaneda.

Järelevalve ja hindamine

See on üks suuremaid muudatuste korrektse juhtimise võtmeid.

Analüüsides, kuidas organisatsiooni muutused mõjutavad, mõõdetakse töötajate tootlikkuse muutuse mõju ja tootmisprotsessi toimimist üldiselt. Nii saate teha ka muudatusi, kui tulemused ei ole oodatud.

Viited

  1. Lumen (s.f.). Muutuste juhtimine töötajatele. Välja otsitud Lumenist: courses.lumenlearning.com
  2. SearchCIO - TechTarget. (November 2009). Välja otsitud otsingust searchcio.techtarget.com
  3. Paragon, C. (s.f.). Konsulteerige Paragoniga. Välja otsitud konsultatsioonikeskusest
  4. Lewin, Kurt. (1973). Isiksuse dünaamika Ed. Morata
  5. Hellriegel, Don; Jackson, Susan E. Administratsioon: pädevuspõhine lähenemine. Cengage Ladina-Ameerika õppimine.