Jaga:
Organisatsioonilise diagnoosi diagnoosimudelid, meetodid, näide
The organisatsiooni diagnoos see on tõhus viis näha organisatsiooni, et määrata kindlaks lüngad praeguse ja soovitud tulemuse vahel ning kuidas see oma eesmärke saavutada. Diagnoosi võib piirata ainult meeskonnaga, projektiga või äriühinguga üldiselt.
See on protsess, mis hõlmab kolme etappi: avalikku sisenemist inimsüsteemi, kehtivate andmete kogumist erinevate kogemuste kohta ja tagasisidet süsteemi kohta, et edendada ettevõtte tulemuslikkust. See on struktureeritud lähenemisviis, mis hindab organisatsiooni toimimist ja tõhusust.
Igal juhul toimib see samamoodi: esiteks toimub organisatsiooni hindamine erinevate meetodite (intervjuud, küsitlused, tähelepanekud jne) ja erinevate teabeallikate (töötajad, juhid, kliendid, tarnijad) abil, et saada võimalikult spetsiifiline pilt.
Järgmine samm on võrrelda olukorra tegelikku olukorda soovitud tulemustega ja töötada välja konkreetne tegevuskava. Teostatavad tegevused on prioriteetsed ja rakendatud.
Viimastel aastatel on organisatsiooniline diagnoos muutunud organisatsiooni arendusprotsessi osana kasutatavaks tehnikaks oluliseks tehnikaks.
Diagnoosi eesmärk on tuvastada organisatsiooni ees seisvad probleemid. Samuti määrake selle põhjused, et juhtkond saaks lahendusi planeerida.
Organisatsiooni arengu algusest alates on diagnoos läinud puhtalt käitumuslikust lähenemisviisist strateegiliseks ja terviklikuks äridiagnoosiks ning inimtegevuste isoleerimisel, et uurida inimeste suhtlemist kontekstis, milles nad tegutsevad..
Organisatsioonikultuuri efektiivne diagnoos ning struktuurilised ja operatiivsed tugevad ja nõrgad küljed on mis tahes eduka organisatsioonilise arengu sekkumise jaoks olulised.
Indeks
- 1 Organisatsioonilise diagnoosi mudelid
- 1.1 Avatud süsteemide mudel
- 1.2 Suletud süsteemide mudel
- 2 Tehnika
- 2.1 Diagnostilised meetodid
- 2.2 Üldine protsess
- 2.3 Sekkumistehnikad
- 3 Näide
- 3.1 NASA juhtum
- 4 Viited
Organisatsioonilised diagnostilised mudelid
Paljud spetsialistid kasutavad kogenud konsultantide ja teadlaste väljatöötatud mudeleid, kes on seda rakendanud oma uuringute suunamiseks.
Need mudelid täpsustavad organisatsiooni omadusi, mis on minevikus kriitilised. Standardiseeritud mudelid aitavad ka konsultantidel säilitada järjepidevust kõigis projektides.
Kahjuks on olemasolevate mudelitega töötamine oht, et tekib palju andmeid, mida on raske tõlgendada. Samuti ei ole organisatsioonile probleemide ja kriitiliste probleemidega tegelemine ning ei kajasta selle eripära.
Nende puuduste vältimiseks kohandavad konsultandid standardseid mudeleid, et kohaneda organisatsiooni ja selle oludega.
Organisatsioonilised diagnostilised mudelid võivad olla avatud süsteemide või suletud süsteemide sees.
Avatud süsteemide mudel
Avatud süsteemimudelid näitavad, et kõik organisatsiooni komponendid on omavahel seotud. Seetõttu mõjutab ühe komponendi muutmine teisi komponente.
Avatud süsteemimudelid võtavad arvesse ka organisatsiooni väliskeskkonda ja võtavad arvesse nende mõju otsustele ja muudatustele.
See tõstatab idee, et organisatsioonid on ülesannete, juhtimise, muutuste ja otsuste tegemise väga keeruliste funktsioonide kogum.
Kuigi see keerukus on liiga valdav, et seda kõiki korraga arvesse võtta, toetab avatud süsteemide mudel kontseptsiooni, et kogu on tugevam ja tõhusam kui iga üksik komponent..
Tagasiside
Avatud süsteemide mudel on huvitav, sest see toetab kogu protsessi jooksul pideva tagasiside tsüklit.
Arvestame sisendeid, näiteks teavet ja inimkapitali, ümberkujundusi nagu sotsiaalsed ja tehnoloogilised komponendid ja tooted (kaubad, teenused ja intellektuaalne kapital) selle väliskeskkonna kontekstis, kus organisatsioon tegutseb..
Igas nimetatud kategoorias on pidev tagasiside, mis aitab organisatsiooni edasi liikuda. Samuti aitab see taastada, mõelda mõisteid või ideid, mis ei töötanud ja mida tuleb parandada.
See on sarnane mõttega julgustada katseid ja vigu: proovige palju asju ja hoida seda, mis toimib. Teabevahetust võib pidada selle mudeli oluliseks osaks, et tagada tõhus ja õigeaegne tagasiside.
Suletud süsteemide mudel
Suletud süsteemide mudel ei soodusta paindlikkust ja kohanemisvõimet, kuna see eirab täielikult väliskeskkonda ja keskendub täielikult sisemistele komponentidele.
Praegu on väliste jõudude eiramine märk nõrkast organisatsioonist, mis on hukka mõistetud kriisile või ebaõnnestumisele, sest see ei ole piisavalt valmis muutuste tekkimiseks..
Lisaks toetavad suletud süsteemimudelid asju õigesti.
See piirab organisatsiooni ja selle meeskonna liikmete kasvu, sest see ei edenda mingit arengut ega soodusta organisatsioonilist õppimist, mis on taas muutuvas maailmas hädavajalik..
Meetodid
Diagnostilised meetodid
Organisatsioonide ja nende nähtuste analüüsimiseks ja diagnoosimiseks on mitmeid viise. Kõige sagedamini kasutatavad meetodid on järgmised:
- Küsimustikud .
- Intervjuud.
- Vaatlus.
- Dokumentide, ringkirjade, hindamisaruannete ja muu organisatsioonilise kirjanduse analüüs.
- Organisatsioonide ja mitme üksuse andmete analüüs.
- Ülesannete ja ülesannete rühmad.
- Seminarid probleemide tuvastamiseks / probleemide lahendamiseks.
- Seminarid, sümpoosionid ja koolitusprogrammid.
- Kriitiliste vahejuhtumite registreerimine ja läbivaatamine.
Üldine protsess
Organisatsioonilise diagnostikavahendi kasutamise protsess on olnud kõigepealt mõista organisatsiooni ja tööstust, millega töötatakse.
Seejärel viiakse läbi uurimine ja liikmeid küsitletakse tööstuses. Struktureeritud küsimused luuakse intervjuude tegemiseks organisatsiooni mõnede oluliste liikmetega diagnoosimiseks.
Samuti on tegemist organisatsiooni kontorites ja koridorides viibimisega, et jälgida mõningaid organisatsioonilisi aspekte.
Sealt läheme dokumentatsiooni, mis on lihtne ja otsene protsess, mis jagab organisatsiooni diagnoosimudelil kuulnud, salvestatud ja täheldatud informatsiooni.
Sekkumistehnikad
Organisatsioonilise diagnoosi korral saavad organisatsioonid tõhusamaks, edendades võimu ja staatuse erinevuste vähendamist. Ka avatud suhtluses, osalusotsuste tegemisel, koostöös, solidaarsuses ja selle liikmete inimpotentsiaali arendamises.
Muutuste ja arengu edendamiseks arendasid organisatsiooniarenduse konsultandid laia valikut sekkumistehnikaid. Allpool on kokkuvõte nendest sekkumistest, mis on rühmitatud selle organisatsiooni süsteemi osa järgi, kuhu see kõige otsesemalt suunatakse.
Inimressursid
Oskuste, hoiakute ja väärtuste muutmine või valik programmide ja koolituskursuste, värbamise, valiku, nõustamise, paigutuse ja stressijuhtimise ja tervisehoolduse programmide kaudu
Käitumine ja protsessid
Muutused suhtlemisprotsessides, nagu otsuste tegemine, juhtimine ja suhtlemine, koolituse, meeskonna loomise, protsessikonsultatsioonide ja kolmandate isikute sekkumise kaudu konfliktide lahendamiseks.
Küsitluse andmete tagasiandmine enesediagnoosimiseks ja tegevuste planeerimiseks.
Organisatsioonilised struktuurid ja tehnoloogiad
Tööde ümberkorraldamine, haldusmenetlused, tasustamismehhanismid, tööjaotus, koordineerimismehhanismid ja töökord.
Eesmärgid, strateegiad ja organisatsioonikultuur
Edendada eesmärkide selgitamist ja strateegiate väljatöötamist seminaride ja õppuste kaudu. Hõlbustada organisatsioonide vahelisi koostööviise. Uurige ja muutke ettevõtte kultuure (väärtused, normid ja uskumused).
Näide
Organisatsiooni diagnoos on sekkumise vorm, kuna see katkestab organisatsiooni tavapärased toimingud. See võib mõjutada liikmete ootusi muutuste suhtes ning võib mõjutada, kuidas nad ise ja oma organisatsiooni mõtlevad.
NASA juhtum
Analüüsi saab teha NASA püüdest rakendada avatud innovatsiooni, mis oli ideede jagamine ja probleemide lahendamine teiste organisatsioonidega üle maailma, vastuseks nende eelarvekärbetele. Teie inimressursside süsteemi saab määratleda järgmiselt:
- Struktureerimata töö: paljud projektid sõidavad samal ajal.
- Puuduvad protsessid, mis määraksid kindlaks, kuidas või mida õppida projektides.
- On selgeid hierarhiaid ja protsesse, mis võimaldab edu sellises valdkonnas, mis vajab nii palju kogemusi.
- Annab meetodi, kuidas teha ülesandeid, kes lähtuvad sellest, kes tahab tööd teha, milliseid oskusi teha jne..
- Inimeste vallandamise kultuur.
- Paljud büroo töövõtjad, kes olid eelarve kärpimise ajal esimesed, vallandati.
- Väga hästi ravitud meeskonnaliikmed.
- Madalad kompensatsioonipiirid, kuigi see ei mõjuta organisatsioonikultuuri. Inimesed tahavad olla seal ja seetõttu aktsepteerivad nad madalamaid palgakübarasid.
- Töötajad mõtlevad NASA-st kõrgema tööandjana, sest see võimaldab inimestel olla uuenduslik ja aidata kaasa uue idee loomisele või midagi, mida pole varem tehtud..
Tehtud sekkumised
Sel juhul ei ostnud organisatsioon avatud innovatsiooni ideed. See oli projekt, mille eesmärk oli jätkata NASA kvaliteeditulemuste saavutamist. See nõudis NASA välist koostööd väliskeskkonna muutuste tõttu, mis olid eelarve kärped.
Tutvustati selliseid sekkumisi nagu koolitused, tagasiside võimalused, avatud innovatsioonis osalemise hüved. Samuti loodi kontrollnimekiri, et muuta NASA kasutatavaks avatud innovatsiooniks.
Kõik need NASA agentide sekkumised, mida NASA puhul tegid, on lõpuks jõudnud ressursside vähenemise, ellujäämise ärevuse, vähenenud motivatsiooni ja muutuste vastuse konfliktide lahendamisele..
Konfliktide leidmiseks ja positiivsete tulemuste saavutamiseks võib kasutada sobivat sekkumist, nagu näiteks ettevõtte visiooni ühtlustamine igapäevase tegevuse tegelikkusega..
Viited
- Vikipeedia, vaba entsüklopeedia (2018). Organisatsiooniline diagnostika. Vastu võetud: en.wikipedia.org.
- Mike Morrison (2007). Organisatsiooniline diagnoos ja areng. RapidBi Välja võetud: rapidbi.com.
- Katie Furgoch (2016). Organisatsiooniline diagnoos: mida on vaja teada ja miks organisatsioonid vajavad meie abi. CPHR Manitoba. Võetud: cphrmb.ca.
- Audacium (2018). Millal tuleks organisatsiooniline diagnoos lõpule viia? Välja võetud: audacium.com.
- Harrison (2004). Diagnoos: lähenemised ja meetodid 1. peatükk (PDF). Võetud: uk.sagepub.com.
- eGyanKosh (2018). 8. üksuse organisatsiooniline diagnoos: tööriistad ja tehnikad (PDF). Vastu võetud: egyankosh.ac.in.