Kvaliteedi ajalugu, teooria, etapid ja näited



The Kvaliteetne kvaliteet (täielik kvaliteedijuhtimine) koosneb kogu organisatsiooni jõupingutustest paigaldada ja luua püsiv kliima, kus töötajad parandavad pidevalt oma võimet pakkuda tooteid ja teenuseid, mida kliendid leiavad teatud väärtusega.

Tegemist on pideva tootmisprotsessi vigade vähendamise või kõrvaldamise protsessiga, tarneahela juhtimise lihtsustamisega, kliendikogemuse parandamisega ja tagamisega, et töötajad on oma koolitustega kursis.

Protsessi keskmes on organisatsiooni toodete, sealhulgas kaupade ja teenuste kvaliteedi parandamine sisemise praktika pideva täiustamise kaudu.

Kvaliteedi eesmärk on hoida kõik tootmisprotsessis osalevad isikud vastutavaks lõpptoote või -teenuse üldise kvaliteedi eest.

Selle on välja töötanud administratiivkonsultant William Deming, kelle töö avaldas suurt mõju Jaapani tootmisele. Kuigi üldine kvaliteet on Six Sigma täiustamisprotsessiga palju sarnane, ei ole see sama.

Indeks

  • 1 Peamised omadused
  • 2 Ajalugu
    • 2.1 Kontroll
    • 2.2 Kvaliteedikontroll
    • 2.3 Kvaliteet Jaapanis
    • 2.4 Kvaliteet
    • 2.5 Kvaliteedi üldjuhtimine
    • 2.6 Auhinnad kvaliteedi ja tipptasemel mudelite eest
  • 3 Kvaliteedi teooria ja põhimõtted
    • 3.1 Keskenduge kliendile
    • 3.2 Töötajate osalemine
    • 3.3 Keskendumine protsessile
    • 3.4 Integreeritud süsteem
    • 3.5 Strateegiline ja süstemaatiline lähenemine
    • 3.6 Faktide põhjal otsuste tegemine
    • 3.7 Teabevahetus
    • 3.8 Pidev täiustamine
  • 4 Kvaliteedi astmed
    • 4.1 Visiooni selgitamine
    • 4.2 Edu määratlemine
    • 4.3 Kaasake kõik
    • 4.4 Lähenemise planeerimine
    • 4.5 Töö tegemine
    • 4.6 Kontrollige tulemusi
    • 4.7
    • 4.8 Süstemaatilised parandused
  • 5 Näited
    • 5.1
    • 5.2 -Mercadona
  • 6 Viited

Peamised omadused

Kvaliteet keskendub sellele, et sisemised standardid ja protsessistandardid vähendaksid vigu. Teisest küljest püüab Six Sigma vähendada defekte.

"Kokku" rõhutab, et kõik muud osakonnad peale tootmise, näiteks raamatupidamine ja rahandus, müük ja turundus ning disain ja insener, on oma tegevuse parandamiseks vajalikud..

Juhid on kohustatud kvaliteeti aktiivselt juhtima rahastamise, koolituse, personali ja eesmärkide seadmise kaudu.

Kuigi laialdaselt aktsepteeritud lähenemisviisi ei ole, põhinevad kvaliteetsed jõupingutused suures osas eelnevalt väljatöötatud kvaliteedikontrolli vahenditel ja tehnikatel..

Kogu kvaliteet oli 1980. aastate lõpus ja 1990-ndate alguses laialt levinud, enne kui varjus ISO 9000, tailiha tootmine ja Six Sigma.

Ajalugu

Kontroll

1911. aastal avaldas Frederick Taylor Teadusliku haldamise põhimõtted. Üks Taylori kontseptsioone oli see, et ülesanded olid selgelt määratletud ja standardtingimustes täidetud.

Kontroll oli üks nendest ülesannetest ja selle eesmärk oli tagada, et defekttooteid tehasest ei lahkunud. Kontrollist tulenev oluline idee oli vigade vältimine, mis viis kvaliteedikontrollini.

Kvaliteedikontroll

See võeti kasutusele probleemide tuvastamiseks ja lahendamiseks tootmisliinil, et vältida defektsete toodete valmistamist.

Statistikateooria mängis selles valdkonnas olulist rolli. 1920. aastatel töötas W. Shewhart välja kvaliteedijuhtimise statistiliste meetodite rakendamise.

Ta näitas, et tootmisprotsessi varieerumine põhjustab toote erinevusi. Seetõttu on protsessi variatsioonide kõrvaldamisel lõpptoote hea tase.

Kvaliteet Jaapanis

1940. aastatel tajuti Jaapani tooteid halva kvaliteediga. Jaapani tööstusliidrid tunnistasid seda probleemi ja püüdsid toota kõrge kvaliteediga tooteid.

Nad kutsusid mõned kvaliteetsed gurud nagu Deming, Juran ja Feigenbaum õppima, kuidas seda eesmärki saavutada. Nad võtsid nõu ja 1950. aastatel kiirenes kvaliteedikontroll, muutudes Jaapani juhtimise peamiseks teemaks.

Kvaliteedi ringid algasid 60ndate alguses. Need on töötajate rühmad, kes arutavad töökohal tehtud edusamme, esitades juhtkondadele oma ideid.

Kvaliteedi ringide üheks tulemuseks oli töötajate motivatsioon. Töötajad arvasid, et nad olid kaasatud ja neid kuulati ka.

Teine tulemus oli idee parandada mitte ainult toodete kvaliteeti, vaid ka kõiki organisatsioonilisi aspekte. See oli kogu kvaliteedi idee algus.

Kvaliteet

Mõistet "üldine kvaliteet" kasutati esimest korda 1969. aastal Feigenbaumi artiklis esimesel Tokyo kvaliteedikontrolli konverentsil..

Ishikawa arutas ka "täielikku kvaliteedikontrolli" Jaapanis. Tema selgituse kohaselt tähendas see kvaliteedikontrolli kogu ettevõttes, kaasates kõik, alates tippjuhtkonnast töötajateni.

Kvaliteedijuhtimine kokku

80-ndatel ja 90-ndatel algas üldine kvaliteet, mida tuntakse ka üldise kvaliteedijuhtimise (TQM) nime all. Lääne ettevõtted hakkasid esitama oma kvaliteedialgatusi.

Kvaliteedi ja tipptasemel mudelite auhinnad

1988. aastal töötati Ameerika Ühendriikides välja Malcolm Baldrige'i auhind. Esindas selgelt määratletud ja rahvusvaheliselt tunnustatud esimest kvaliteedijuhtimise mudelit.

1992. aastal töötas sarnane mudel välja Euroopa Kvaliteedijuhtimise Fond. See tipptaseme mudel on Euroopa kvaliteedipreemia raamistik.

Kvaliteedi teooria ja põhimõtted

Keskenduge kliendile

Kui kasutatakse täielikku kvaliteedijuhtimist, on väga oluline meeles pidada, et kvaliteedi taset määravad ainult kliendid.

Ainult kliendid hindavad või mõõdavad oma rahulolu, kui jõupingutused on aidanud kaasa toote kvaliteedi ja teenuste pidevale parandamisele..

Töötajate osalemine

Töötajad on organisatsiooni sisesed kliendid. Töötajate osalemine organisatsiooni toodete või teenuste arendamises määrab seega suures osas selle kvaliteedi.

Tuleks luua kultuur, kus töötajad tunnevad, et nad on seotud organisatsiooni ja nende toodete ja teenustega.

Keskendub protsessile

Protsesside juhtimine on kogu kvaliteedijuhtimise oluline osa. Protsessid on juhtpõhimõte ja inimesed toetavad neid protsesse põhieesmärkide alusel, mis on seotud ettevõtte missiooni, visiooni ja strateegiaga.

Integreeritud süsteem

Oluline on integreeritud organisatsioonisüsteem, mida saab ka modelleerida.

Näiteks ISO 9000 või ettevõtte kvaliteedisüsteem, et mõista ja hallata organisatsiooni toodete kvaliteeti.

Strateegiline ja süstemaatiline lähenemine

Strateegiline plaan peaks hõlmama lisaks organisatsiooni arendamisele või teenustele kvaliteedi integreerimist ja arendamist.

Faktidel põhinev otsuste tegemine

Otsuste tegemine organisatsioonis peaks põhinema ainult faktidel, mitte arvamustel, nagu emotsioonid ja isiklikud huvid. Andmed peaksid toetama seda otsustamisprotsessi.

Teabevahetus

Kommunikatsioonistrateegia tuleb sõnastada viisil, mis vastab organisatsiooni missioonile, visioonile ja eesmärkidele.

See strateegia hõlmab organisatsiooni kõiki tasandeid, kommunikatsioonikanaleid, võimet mõõta tõhusust, võimalust jne..

Pidev täiustamine

Sobivate mõõtevahendite ning uuendusliku ja loomingulise mõtlemise abil algatatakse ja rakendatakse ettepanekuid pideva täiustamise kohta, et organisatsioon saaks areneda kõrgema kvaliteediga.

Kvaliteedi astmed

Praktika on näidanud, et on mitmeid põhietappe, mis aitavad kaasa kogu kvaliteedi edukale kasutuselevõtule organisatsioonis. Need etapid on järgmised:

Visiooni selgitamine

Kui ettevõte tahab olla oma kvaliteedi poolest tuntud, peab see algama "kvaliteedi" määratlemisest. Kas toote või teenuse tarne on vigane? Kas see on suurem investeeringutasuvus klientidele?

Määrake edu

Kvaliteetsed algatused peavad olema rakendatavad ja mõõdetavad. Kriitiliste edutegurite, näiteks klientide rahulolu ja turuosa kindlakstegemine võimaldab ettevõtetel oma tegevust oma eesmärkidega vastavusse viia.

Kaasake kõik

TQM-is ei piirdu klientide rahulolu ühe osakonnaga. Samuti ei ole see juhtkonna ainupädevus. Kõik töötajad aitavad kaasa selle põhjusele.

Ettevõtted peavad teavitama töötajaid oma ülesannetest ja taotlema nende sisendit enne mis tahes lähenemisviisi kavandamist.

Lähenemise planeerimine

Pärast seda, kui ettevõte otsustab soovitud parenduse, näiteks kliendirahulolu suurendamise, võtab see järgmised sammud:

- Määrake probleem: kliendid ei ole õnnelikud.

- Seotud andmete kogumine: uuringute vastused klientidele viimase kolme kuu jooksul.

- Leidke algpõhjus: kliendid ootavad telefoni teenuse saamiseks liiga kaua.

Tehke tööd

Kvaliteet aitab lahendada probleeme süstemaatiliselt ja ära kasutada ka võimalusi, järgides neid samme:

- Lahenduse väljatöötamine: suunab kõned automaatselt järgmisele klienditeeninduse esindajale.

- Valige mõõtmine: klientide ooteaeg.

- Rakendage muudatust: käivitage automaatne kõnede suunamine.

Kontrollige tulemusi

Ettevõtted saavad oma TQM-algatuste tõhusust hinnata enne andmete muutmist ja pärast seda.

Kui automaatne kõnede suunamine on järgmise kättesaadava teenusepakkuja jaoks edukas, peaks ettevõte nägema klientidele lühemat ooteaega. Samuti peaksid nad suurendama rahulolu.

Seadus leidude kohta

Ettevõte võib saada pikaajalist kasu, dokumenteerides edukate TQM-algatuste tulemusi ja jagades neid kogu organisatsioonis.

Süstemaatilised parandused

Kliendirahulolu suurendamiseks kasutatavat protsessi saaks seega kasutada teiste probleemide suhtes, võttes aluseks saadud õppetunnid.

Näited

-Ford Motor Company

Ford Motor Company'is on tema loosung "Fordil on parem idee." 1980. aastatel, kui kogu kvaliteedipraktika oli ulatuslik, on loosung "Kvaliteet on töö number 1" mõttekam..

Kui Fordi esimest korda kasutati kvaliteeti, alustati seda ühisettevõtte kaudu.

Partnerlus ChemFiliga, PPG Industries'i divisjoniga, soovis Ford toota kvaliteetsemaid tooteid, mis tagaksid tööjõule stabiilse töökeskkonna, tõhusa juhtimise ja tasuvuse.

1990. aastatel sai "Kvaliteet on number 1 töökoht" "Kvaliteetsed inimesed, kvaliteetsed tooted".

Värvipakkuja ChemFiliga töötati välja maalimisprotsess, tagades nii, et klientide vajadustele vastav kvaliteetne toode tooks kaasa rahalise edu.

TQM tähendas, et protsesse järgiti rangelt kõigil tootmisetappidel, pidevalt arendati ja täiustati, peamiselt klientide rahulolu uuringute kaudu.

TQM Fordis

Kvaliteet muutis Fordi jäätmeid ja kvaliteedi puudumist mitmel tasandil. Alates 2008. aastast vähenes Fordi garantii remondi määr 60% võrra.

Projekteerimis- ja insenerianalüüsi protsess võimaldas tekkida probleeme, mis varem ei oleks ilmnenud enne toodete käivitamist.

Ettevõtte kvaliteedisüsteem on oluline, et tuvastada ja parandada tootmisrajatistes esinevaid probleeme.

Seda rakendati igas tehases, sealhulgas multifunktsionaalsetel inseneride rühmadel, tehaste juhtidel ja tootmisspetsialistidel, kõikidel probleemide lahendamise ekspertidel.

-Mercadona

Mercadona on suurepärane kvaliteedijuhtimise näide, sest ettevõte on välja töötanud mudeli rea omadustega, mis on praktiliselt unikaalsed.

Ümberkujundamise protsess

1981. aastal võttis ettevõtte asutaja poeg Juan Roig üle ettevõtte üle, muutes selle väikestest ketidest Valencias suureks ettevõtteks.

See laienemine langes kokku Hispaania supermarketite sektori ülemaailmse kasvuga. Selline kasv tõmbas seejärel Euroopasse teised konkurendid Hispaaniasse.

1990. aastatel oli Hispaania supermarketite sektor koondunud välisriikide rahvusvaheliste ettevõtete poolt juhitavatesse ketidesse. Seega suurenes konkurents ja marginaalid kahanesid.

Sellise olukorra lahendamiseks korrigeeris Mercadona tarnijaile makstud hindu ja viis läbi ka reklaamikampaaniaid, mille eesmärk oli oma toodete reklaamimine. Selline lähenemine ei toonud siiski oodatud tulemusi.

Kogu sektori dünaamika muutmiseks otsustas Roig 1993. aastal rakendada kogu kvaliteedijuhtimise mudelit. Mercadona äristrateegia on kokku võetud loosungis: "Alati madalad hinnad".

Kvaliteedi täielik rakendamine

Mercadona vähendas oma reklaamikulusid, tühistas kõik oma pakkumised ja lubas alati müüa madalate hindadega.

Ta hakkas muutma oma suhteid tarnijatega, olles oma hankijatele keeruline läbirääkija lojaalsele ettevõttele.

Juhtkond usub, et TQM mudel on olnud võtmeks 25,2% aastase kasvumäära ja ettevõtte muljetavaldavate finantstulemuste võtmisel..

Kliendid

Mercadona on orienteerinud kogu oma ärimudeli oma klientide täieliku rahulolu poole. Seetõttu on juhtkonna ja kogu organisatsiooni ülesanne teenindada kliente.

Järgige madalate hindade poliitikat, kaotades allahindlused ja reklaamid. Samuti peab ta pidevat dialoogi kliendiga.

Kvaliteet

Selle asemel, et pakkuda suurt hulka kaubamärke, püüab see katta kõiki tarbijate vajadusi.

Ettevõte valib ja soovitab tooteid vastavalt nende kvaliteedile ja madalale hinnale. See tagab selle sisu autentsuse, päritolukoha ja aegumiskuupäeva.

Tööjõud

Mercadona tööjõud on TQM mudeli teine ​​sammas. See seisneb selles, et töötajad kohanevad töökeskkonnaga, kus kvaliteet on kõrgeim prioriteet.

Enne töö alustamist saavad nad üheksa nädalat koolitust TQM mudeli ja Mercadona kultuuri kohta.

Viited

  1. Vikipeedia, vaba entsüklopeedia (2018). Kvaliteedijuhtimine kokku Vastu võetud: en.wikipedia.org.
  2. Will Kenton (2018). Kvaliteedijuhtimine - TQM. Välja võetud: investopedia.com.
  3. Van Vliet (2009). Kvaliteedijuhtimine (TQM). TööriistadHero. Välja võetud: toolshero.com.
  4. Bpir (2018). Kvaliteedi ajalugu Välja võetud: bpir.com.
  5. Bright Hub PM (2018). Ford Motor Company ja täielik kvaliteedijuhtimine (TQM): Ajalugu. Võetud: brighthubpm.com.
  6. Pennsylvania Whartoni ülikool (2008). Mercadona, Hispaania juhtiva supermarket, on TQM olnud suurepärane investeering. Toodud: Know.wharton.upenn.edu.
  7. Jim Molis (2018). Kogu kvaliteedijuhtimise sammud. Bizfluent Välja võetud: bizfluent.com.