Kvaliteedikultuuri omadused, selle areng ja näide

Üks kvaliteedi kultuur See on keskkond, kus töötajad mitte ainult ei järgi kvaliteedijuhiseid, vaid näevad ka teisi süsteemselt, võtavad kvaliteedile keskenduvaid meetmeid, kuulavad teisi, räägivad kvaliteedist ja tunnevad enda ümber kvaliteeti.

Geograafiliste tõkete vähenemise ja maailmaturul konkureerimise surve tõttu on operatiivne tipptase muutunud vajalikuks, et ettevõtted jääksid konkurentsivõimeliseks kogu maailmas.

Kvaliteedikultuur rõhutab loomulikult protsesside ja tulemuste pidevat täiustamist tervislikus töökohas, rahulolevatel klientidel ning kasumlikul ja kasvaval ettevõttel..

Kuidas saab siiski tagada, et kõik töötajad keskenduvad kvaliteetse toote või teenuse pakkumisele??

Indeks

• 1 Põhialused
• 2 Omadused
  • 2.1 Sobivad süsteemid ja struktuurid
  • 2.2 Kvaliteeti kaitsvad liidrid
  • 2.3 Koolitatud töötajad
  • 2.4 Kliendikeskne töö
  • 2.5 Meeskonnatöö on norm
  • 2.6 Pidev täiustamine on fakt
• 3 Kuidas areneb kvaliteedikultuur??
  • 3.1 Kvaliteedi jalutamine ja vestlus
  • 3.2 Kvaliteetse töö tegemine kõigile
  • 3.3 Meeskonna käivitamine
  • 3.4 Keskenduge protsessidele
  • 3.5 Järelmeetmed ja mõõtmised
  • 3.6 Toetage avamist
• 4 Näide
  • 4.1 Eesmärkide muutmine
• 5 Viited

Põhitõed

Kvaliteedi parandamise aluseks on organisatsiooni kvaliteedikultuuri arendamine, mis hõlmab seda kogu ettevõttes. Kvaliteedile keskendunud kultuur loob tervisliku töökeskkonna ja loob ka rahulolevaid kliente.

Tervislikus ärikultuuris on see, mis on ettevõttele kasulik, ühinenud sellega, mis on hea klientidele, muutudes igaühe liikumapanevaks jõuks.

Kvaliteedikultuur algab juhtimisega, mis mõistab ja usub süsteemide nägemuse tagajärgedesse ning teab vajadust teenindada kliente edukaks.

Selle mõistmise tulemus on kultuur, kus positiivne sisekeskkond läheb koos rahulolevate klientide loomisega.

Omadused

Kvaliteeditulemuste kultuur, kui kõik sidusrühmad, alates tippjuhtkonnast baastöötajani, lisavad probleemideta oma igapäevast tegevust.

Asjakohased süsteemid ja struktuurid

Kvaliteedi parandamiseks on hädavajalik asjakohased süsteemid ja struktuurid. Protsessid tuleb luua kliendile selgete tulemuslikkuse kriteeriumidega. See tähendab:

- Omama kindlat juhtimisstruktuuri, mis juhib kvaliteedialgatusi ja tagab, et organisatsioon vastutab eesmärkide saavutamise eest.

- Veenduge, et andmeid analüüsitakse ja neist teatatakse tõhusalt.

- Kasutage andmeid, et provotseerida otsuseid ja parandada.

Juhid, kes kaitsevad kvaliteeti

Juhtide pühendumus on kvaliteedi kultuuri mootor. Seetõttu peavad juhid olema kvaliteedi parandamiseks selgelt nähtavad ja kindlalt toetatud. See tähendab:

- Pakkuda ennetavalt kõiki vajalikke ressursse, et säilitada kvaliteetset kultuuri.

- Selgitage selgelt ettevõtte visiooni ja väärtusi.

- Tunnustage jõupingutusi kvaliteedi parandamiseks tasustamissüsteemiga.

Kvalifitseeritud töötajad

- Töötajad peavad olema koolitatud oma igapäevatöösse kvaliteedi parandamiseks. See tähendab muutuste ja traditsioonide toetamist.

- Töötajad peavad toetuma oma rollidega seotud kvaliteedi parandamisele.

- Kõigil tasanditel peab olema avatud ja aus suhtlemine.

- Töötajad peavad suutma hinnata oma tegevust.

Kliendikeskne operatsioon

- Klientide vajadused ja väärtused on otsuste tegemisel ja igapäevaseks tegevuseks olulised.

- Töötajad peavad mõistma, et organisatsioon on tõeliselt kliendikeskne.

- Ettevõtet tuleb vaadelda väljastpoolt, mis on suunatud kliendile, selles mõttes, et see ei vasta mitte ainult nende ootustele, vaid ületab neid tavaliselt.

Meeskonnatöö on norm

Kõik töötajad peavad mõistma, miks kvaliteet on oluline ja teeb koostööd probleemide lahendamiseks. See tähendab:

- Meeskonnad peaksid kohtuma regulaarselt, et vahetada ideid, rakendada kvaliteedi parandamise projekte ja jagada saadud kogemusi.

- Kvaliteedi parandamise eest vastutavad projekti meeskonnad peaksid koosnema võimekatest inimestest.

Pidev täiustamine on fakt

Organisatsioon ei tohiks kunagi olla oma tegevusega rahul, kuid peab pidevalt püüdma olla parem.

Töötajad peaksid probleemide lahendamiseks ja täiustamiseks regulaarselt kasutama kvaliteedi parandamise vahendeid ja meetodeid.

Kuidas areneb kvaliteedikultuur?

Kvaliteedikultuuri arendamiseks on vaja jätkusuutlikke harjumusi, mis annavad pikaajalise muutuse platvormi.

Kõnni ja vestelda kvaliteedist

Muutus on võimalik ainult siis, kui juhid osalevad kõigil tasanditel, näidates järjepidevalt tegevuspõhimõtteid. See tähendab, et juhid peavad:

- Tehke taime põrandale sagedased ja nähtavad esinemised.

- Olge uudishimulikud ja osalege kvaliteetsetest vestlustest ilma eelarvamusteta.

- Vajadusel aidake oma särk üles.

- Vältige meetmeid, mis panevad hinna, tootmise või ajakava kõrgemale kvaliteedist. Kui kvaliteet on kõrgeim prioriteet, kuid juhtkond näitab teisiti, on usaldusväärsus kadunud.

Tee kvaliteetne töö kõigile

Ebaküpsed kvaliteedikultuurid isoleerivad kvaliteedi, suunates selle vaid haldustööle. Küpsed ettevõtted kaasavad kvaliteedi parandamisel multifunktsionaalseid meeskondi, tunnistades, et kvaliteet mõjutab kõiki ärivaldkondi.

Hea näide on protsessi auditiprogrammi rakendamine kihtidena. See hõlmab sageli kõrge riskiastmega protsesside kontrollimist, vältides vigu mitmete kinnituste kihtide abil.

Kõikidel tasanditel ja osakondades läbiviidud auditid pakuvad ka struktureeritud raamistikku, et muuta igaüks vastutavaks kvaliteedi eest.

Energiseerige meeskond

Mitte igaüks ei ole entusiastlik kvaliteedi või täiendavate tegevuste suhtes. Juhid leiavad aga võimalusi, kuidas personali toita ja kaasata. Strateegiad on järgmised:

Kasutage ära konkurentsi vaimu

Selle asemel, et väljendada, kuidas kvaliteet säästab, peame kasutama inimeste konkurentsivõimet.

Näiteks räägime konkurentsivastasest tegevusest või selle vältimisest, et ettevõte ei hakka toodet käivitama.

Jagage ootusi ja tulemusi

Igaüks peaks teadma oma rolli kvaliteedi parandamisel. Samuti peavad nad nägema tulemusi.

Igakuised juhtimisaruanded on võtmetööriist, et näidata töötajatele, et nende töödel on mõõdetav mõju.

Keskenduge protsessidele

Tulekahjude kõrvaldamise asemel tuleb nõuda ennetavat lähenemisviisi probleemide vältimiseks.

See on keeruline, kui kvaliteetsed inimesed teostavad ainult juba kahjustatud toodete kontrollimist. Kvaliteedikultuur analüüsib ka varasemaid protsesse.

Kvaliteediprobleemidega seotud valdkondade kontrollimine soodustab protsessi standardimist ja vähendab erinevusi. Seega on see järjepidevus kvaliteedikultuuri tunnuseks.

Jälgida ja mõõta

Aega ja ressursse tuleb investeerida ennetavatesse ülevaadetesse ja mõõtmistesse. Lisaks läbikukkumise kulude vaatlemisele peavad organisatsioonid välja töötama näitajad, mis annavad probleemide varajase hoiatamise.

Kui näete, et põhinäitajad suunatakse ümber, saate tegutseda enne, kui kliendid seda mõjutavad.

Toetage avamist

Ettevõtted ei tohiks probleeme lahendada. Nende leidmine enne taimi lahkumist on palju parem kui kliendi avastamine. See tähendab:

Hoia vigu avastades meelerahu

Kui kontroll on kadunud, peidavad inimesed lihtsalt probleemid ja ei avalda neid.

Kaasake juhtimine

Kui juhid auditeerimises osalevad, näidatakse kõrgeima taseme kvaliteedikohustust. See õhutab inimesi avama oma tähelepanekuid ja parandusettepanekuid.

Probleemide kiire lahendamine

Kui keegi tuvastab probleemi, tuleb järelmeetmeid teha õigeaegsete parandusmeetmete abil. Vastasel juhul ei ole inimestel mingit huvi selle jagamiseks.

Edendada innovatsiooni

Ettevõtted, kes hindavad kvaliteeti investeeringu asemel kuluna, hoolitsevad penni eest, kaotades samas suure summa raha.

Kvaliteetne küps kultuur annab oma töögruppidele aega ja eelarvet kvaliteedi parandamise projektide läbiviimiseks.

Küpsed ettevõtted tunnustavad neid saavutusi tunnustuse ja isegi rahaliste stiimulitega.

Kui töötajal on algatus investeerida oma energiasse nendesse projektidesse, on võimalik tagada kvaliteetse kultuuri toimimine.

Näide

Kvaliteedikultuur viitab kogu organisatsiooni teadvusele, pühendumusele, suhtumisele ja käitumisele kvaliteedi suhtes. Ettevõtte juhtimine peab tõhusalt suhtlema ja, mis kõige tähtsam, näitama, et kvaliteet on organisatsiooni loomulik väärtus.

See on Toyota ettevõtte puhul, mis on klassikaline kvaliteetkultuuri näide. Kõik organisatsioonis osalejad võtsid vastutuse kvaliteedi eest. Seda edastati ja demonstreeriti organisatsiooni kõigil tasanditel.

Eesmärkide muutmine

Kuid 1990. aastatel muutusid ettevõtte eesmärgid. Tema esimene prioriteet sai kasvuks. Selle uus eesmärk: saada maailma suurimaks autotööstuse ettevõtteks.

See muutus tähendas, et töötajad ei keskendunud kvaliteedile, nagu varem, ja puudusi ei avastatud ega teatatud, mille tulemusena kõrvaldati 2009. aastal 9 miljonit sõidukit, mis maksis miljardeid dollareid.

Toyota kasvukultuur asendas esmalt kvaliteeti ja seega pideva täiustamise kultuuri.

Kuid Toyota parandas ja ei ole üksi võitluses kvaliteetse kultuuri eest. Tänapäeva majanduses eeldatakse, et igaüks teeb vähemaga vähem, mis võib tunduda diametraalselt vastandina sellele, mida kvaliteetne kultuur peaks olema, kuid see ei ole..

Organisatsioonid, mis võtavad kvaliteeti kõige olulisemaks, eelistades klienti ja püüdes saavutada pidevat täiustamist, saavad teha vähem ja samal ajal pakkuda kvaliteeti.

Viited

1. Eric Stoop (2017). 7 Mature Quality Culture harjumused. Beaconi kvaliteet Välja võetud: beaconquality.com.
2. Shady The Safty (2012). Kvaliteedikultuuri jaoks on viis olulist koostisosa. PEX. Välja võetud: processexcellencenetwork.com.
3. Emily Hill (2018). 6 kriitilist kvaliteetset kultuuri. Qualsys. Välja võetud: quality.eqms.co.uk.
4. Ashwin Srinivasan ja Bryan Kurey (2014). Kuidas ehitada oma organisatsioonile kvaliteetkultuuri. Juhtimise ülevaade. Välja võetud: leaderreview.net.
5. Pilgrim (2013). Käsitlemine kvaliteetses kultuuris. Vastu võetud: blog.pilgrimquality.com.