10 Hea meeskonnatöö karakteristikud

The meeskonnatöö omadused efektiivsed jagunevad organisatsiooni kliima omadusteks, liidri karakteristikuteks ja teisteks, mis viitavad rühmade psühholoogiale ja nendes esinevale dünaamikale.

Meeskonnatöö igasse olukorda, kus kaks või enam inimest peavad täitma ülesandeid, mida üldiselt ei saa üksi teha. Töörühma moodustamine ei tähenda siiski, et saavutatakse hea meeskonnatöö. Teine on midagi, mida tuleb õppida ja julgustada.

Arvestades töökeskkonnas valitsevat kõrget konkurentsivõimet, ei ole alati lihtne lisada iga töötaja individuaalseid jõupingutusi hea meeskonnatöö saavutamiseks. See nõuab soodsat töökeskkonda, head juhtimissüsteemi ja meeskonnas osalevate isikute spetsiifilisi omadusi.

Kui aga luuakse hea meeskonnatöö alused, ületavad tulemused ootusi ning inimtegevuses loomulikud vead või konfliktid on kergemini kontrollitavad. Seega tasub teha pingutusi, et teha hea meeskonnatöö kõigis töödes tehtud standardiks.

Käesolevas artiklis käsitletakse ja kirjeldatakse üksikasjalikult 10 omadust, mida tuleb võltsida ja kasutada hea meeskonnatöö saavutamiseks. Mõned on seotud optimaalse organisatsioonilise kliima saavutamisega, teised suurema juhtimise arendamisega ja viimaste töögrupi omadustega..

Igaüks, kellel on ebameeldiv kogemus koostöös ühtse või halvasti juhitud töörühmaga, teab, kui raske on saavutada eesmärke, mis on kooskõlas eesmärkide ja isikliku stressiga. Siis on väärt, et need strateegiad annaksid võimaluse meeskonnatöö parandamiseks.

Tõhusa meeskonnatöö omadused

Organisatsioonilise kliima omadused

Võimalik kvaliteet ei ole meeskonnatöö, kui keskkond ei ole piisav, et meeskond töötaks. Ettevõte on koht, kus töörühm kohtub, kuid see on ka nende suhete peamine liikumapanev jõud. Nimetatud ettevõtte filosoofia kohaselt on meeskonnad enam-vähem ühinenud.

Seetõttu on peamine vastutus kvaliteetsete meeskonnatöö eest ise ettevõtte ees ja eeskujuks peab olema paremate töösuhete edendamise eeskuju. Järgmiseks pakutakse kolme edendatavat omadust organisatsioonilise kliima parandamiseks ja sellega meeskonnatöö kvaliteedi parandamiseks.

1. Üksikisiku heaolu otsitakse grupis

Kui ettevõte kui üksus ei hooli sellest, kuidas tema töötajad on, mida nad tahavad ja ei meeldi, kuidas nad oma vaba aega veedavad, on töötajad vähem tõenäoliselt üksteisega hästi seotud. See mõistab ettevõtet kui külma kohta, mis saab tööle minna.

Teisest küljest, kui ettevõte jälgib oma juhtide või korporatiivsete programmide kaudu töötaja vajadusi, tunneb ta rohkem inimesi ja ümbritseb neid. See äratab nende huvi pöörduda oma kolleegidega inimlikult.

Seega võivad asjaomased arvud küsida töötajate eesmärkide ja isiklike püüdluste kohta ning näidata valmisolekut aidata neid täita. Näiteks kui töötaja eesmärk on lõpetada või alustada kraadiõpet, võimaldab see tal oma ajakava paindlikuks muuta, ilma et töötaja seda tingimata küsiks..

Muud vormid, mida ettevõte peab oma töötaja vastu näitama, on spordi-, pere- või vaba aja veetmise korraldamine väljaspool seinu. Vanemate ja lastepäevade ajastamine ning ülemuste mugavus ja rahulolu laste juuresolekul on võimalus öelda, et „sa hoolid rohkem kui lihtne töötaja”.

Lõpuks muretsemine töötajate vastu näitab muret nende mugavuse pärast. Lubades neil isikupärastada oma bürood või kabiinid, millel on puhkeruumid, söögituba või kohvik ja isegi jõusaal, saadetakse selge sõnum: "Ma palkasin inimese, mitte töötaja", vaid ka "tänan teid, et usaldasite meie töö; nii et me premeerime sind ".

2 - Meeskonda uuendatakse koolituse ja tehnoloogia tasemel

Meeskonna ülesanne teha head meeskonnatööd on samaväärne, kui palutakse neil uuendada iga uue väljakutsega. Ja see oleks ebajärjekindel küsida, kui ettevõtete poliitika on paindumatu või väga aeglane, et hankida vajalikke uuendusi tööasjades.

Kui soovid meeskonnatööd, mis vastab tänapäeva tehnoloogilistele nõudmistele, on vaja kaasaegseid arvuteid, tarkvara, masinaid ja teenuseid. Seega peaksime neid muutusi ette nägema ja ettevõtte tehnoloogilist nägu pidevalt värskendama. Kasulik on ka töötajate ettepanekute kuulamine.

Kuid ajakohastamise vaim ei lõpe seal. Ka protsesside puhul on ajakohastamine asjakohane. Menetlusjuhendid, kaubakäsiraamatud, lepingud, sise-eeskirjad, tasustamisprogrammid jne; kõike tuleb ajakohastada samal kiirusel, mida töötajad peavad ise värskendama.

Töötaja, kes teab, et tema ettevõte ostab uue tarkvara oma käivitusnädalal ja uuendab palku, pidades silmas väikseimaid kõikumisi majanduses, teab, et ta peab alati oma parima andma. Mida tuleb tarkvara uuendada või asendada.

Kuid selleks, et ülalmainitud tegevus ei toimiks mitte ainult ohuna (mis oleks töökeskkonnale äärmiselt kahjulik), peaks ettevõte olema avatud oma töötajate ajakohastamisele. Iga töötaja pidev koolitusprogramm teeb talle tunne, et teda toetatakse ettevõttes tulevikus oma käes.

3. Edendatakse täielikku teabevahetuspoliitikat

Kui olete ettevõttena huvitatud oma töötajate vastu ja hoiate ees töö maailma edusammude ees, kuid teie töötaja ei suuda end täielikult väljendada kõigis olukordades, kus ta on kaasatud, siis kõik ülaltoodud asjad langevad. Töötaja peab alati tundma end enesekindlalt.

Kuid isegi täieliku avatuse korral heale suhtlemisele on alati võimalik, et on piisavalt tundlikke või vastuolulisi olukordi, et töötaja saaks oma arvamust valjusti anda. Seal peab ettevõte looma anonüümsed, kuid tõhusad sidevahendid.

Näiteks võib virtuaalne soovitus- ja soovituskast olla väga kasulik, nagu ka organisatsiooniline psühholoog, kes võib neutraalsel ja huvide konflikti puudumisel nõustada töötajaid keerulistes olukordades, nagu mobbing või töökoha ahistamine. Teine hea märk on liitude loomise lubamine ja edendamine.

Lõpetuseks, nagu paljud ettevõtted rakendavad perioodiliselt tööjõu hindamist võrdse ajavahemiku jooksul, peaks töötaja saama ettevõttele hinnata. Ja et pärast hindamist on ettevõtte muutusi täheldatud, et negatiivseid arvamusi või ettepanekuid ei oleks mõistlik.

Meeskonna juhtimise karakteristikud

Kui ettevõte kui üksus teeb oma sisekliima parandamiseks juba märkimisväärset tööd, on hea meeskonnatöö saavutamiseks tehtud olulisi samme. Kuid igal tööprojektil on peamine juht, kellel on kohustus juhtida ja juhtida meeskonna jõupingutusi. Seepärast on selle roll selle protsessi jaoks väga oluline.

Palju on räägitud sellest, mida hea juht peaks ja ei peaks tegema. Kuid siinkohal pannakse rõhku ainult juhtidele, kes edendavad paremat meeskonnatööd. Järgmisena selgitame juhtkonna kolme omadust, mis võimaldavad meil luua tõhusa meeskonnatöö.

4- On mobiilne juhtkond

Kuigi projekti peamine vastutus lasub tema juhil ja ta peab õppima funktsioone juhtima ja delegeerima, ei lõpeta asi seal. Ülesannete delegeerimine tähendab ainult seda, et juht ei tee tööd, mis on teiste eest vastutav. Kuid mobiilne juhtimine eeldab töö rollide ja vastutuse muutmist.

See tähendab, et head meeskonnatööd edendav liider loobub mõnikord ühe või mitme inimese juhi rollist ja täidab sarnast rolli mis tahes teise rühma liikmega. See ei tähenda tema investeeringu alandamist, samuti ei kõrvalda see austust, mida juht püüab oma rühmas rajada. Vastupidi, see annab teile suurema volituse.

Juhtkäsiraamatutes on alati soovitatav, et juht töötaks rohkem kui igaüks oma meeskonnas, et olla eeskujuks energiast, mida ta tahab näha teistes. Kuid see on küsitav küsitlus. Kuidas te töötate rohkem, kui teil on ainult juhtimis- ja mitte-operatiivne roll? Mis juhtub, kui keegi meeskonnast on töökas?

Idee ei ole, et liider konkureeriks oma meeskonnaga tõhusamalt. Kuna efektiivsust ei mõõdeta töö koguse, vaid selle kvaliteedi ja selle ületamise kaudu. Seega on juhtivad meeskonnad isegi siis, kui tegemist on visuaalselt passiivsema või kergema tööga, väga olulised selle tähtsuse ja kvaliteedi tõttu..

Kui juht annab oma rolli teistele ja võtab endale teiste rolli ja see on pidev dünaamika, teab rühm, et juht suudab mõista projekti operatiivset osa, mis on tõhus paljudes valdkondades, kuid tugineb ka iga liikme juhtimine. See suurendab kogu meeskonna usaldust, mis on vajalik edu saavutamiseks.

5- Liider edendab õiglust

Tööprojektis ei pruugi kõik olla roosiline. Vaidlused, arutelud, probleemid, lõksud, valed jne võivad tekkida töö igas etapis. Kuigi meeskonnatöö põhiosa on see, et igal liikmel on konfliktide lahendamise oskused, on suurim kaalu projektijuht.

Kui töörühm ei suuda probleemi otseselt lahendada või kui grupp lubab lahendust otsida, siis projekt peab palju edasi lükkama, peab juht sekkuma ja olukorra lahendama. Aga kui sa tahad sellest olukorrast välja tulla, peate kasutama sügavat õigusemõistmist.

Õigluse tõhusa kohaldamise esimene osa on pidev järelevalve. Kui iga kord, kui need olukorrad tekivad, on nad juhile üllatavad, peale protsesside edasilükkamise usutakse, et liidri objektiivsus nende lahendamiseks on väike. Liider peab suutma oma probleeme pidevalt ette näha.

Järgmine osa on aktiivne kuulamine. Selleks, et teha otsus (mis on just see, mida õiglus puudutab), tuleb asjaosalisi tähelepanelikult kuulata. Esitage küsimusi, mis näitavad tähelepanu ja huvi erinevate seisukohtade vastu ja mis ei ole kallutatud. Alles pärast seda saab olukorda analüüsida külma meeles.

Ja kui olukord on arusaadav, peab liidri vastus väga hästi hindama plusse ja miinuseid. Nõuete või hoiatustega kaasamine võib anda juhtidele karistusliku õhkkonna. Ideaalne oleks see, et sellised olukorrad kehtiksid varem, ja seejärel rakendage neid piisava tasakaalu vahel kindluse ja paindlikkuse vahel..

6- Liider edendab tõhusat suhtlemist

Iga meeskonnaliikme kohustus on oma suhtlusvahendeid poleerida. Liidris on see siiski väga oluline, sest see on see, kes teavitab rühma igast teostatavast ülesandest, eeskirjadest ja muudest komponentidest. Lisaks on tõenäoliselt see, kes edastab tulemused oma ülemustele.

Hea suhtleja edastab selgelt ja õigeaegselt kõik oma meeskonnale tehtava töö üksikasjad ning hoiab neid pidevalt kursis nende aluste asjakohaste muudatustega. See, edendades samal ajal siirast ja vedelikku suhtlemist liikmete vahel ning nende ja tema vahel.

Kuid tõhusa suhtluse edendamine on midagi palju lihtsam öelda kui teha. Isegi parimates töörühmades jäävad alati vanad tülid, hullu konkurentsi jäljed, introversioon ja teised hea suhtlemise blokeerijad. Ja isegi parim juht ei tea kõiki takistusi, mida töörühm peidab.

Ja mõnikord peate varjata oma tundliku või konfidentsiaalse teabe, mida te teate ainult oma rolli kaudu. Kõik see võib olla täiuslik kasvuala kommunikatiivsetele konfliktidele, kui püüate seda kontrollida, kui sa oleksid jahti või süstemaatiliselt eiratakse. Loengute jutlused ei tööta ka siin.

Trikk on täiskasvanutena eeldada, et need probleemid võivad esineda ja selgitada, et neid ei huntata, sest ka täiskasvanutena on võimalik neid hea töö huvides reguleerida. Tee rühmast aru, et neid mõistetakse inimestena, mis on suhtlemisvigade suhtes paradoksaalsed, parandavad sama.

Muud rühmapsühholoogia omadused

Ettevõte ja projektijuhid on juba oma osa teinud, et töörühmad oleksid tugevdatud ja kvaliteetne töö. Aga nüüd on vaja, et meeskond ise rakendaks õiged oskused selle müütilise ja idüllilise meeskonnatöö jaoks. Järgmiseks selle 4 põhiomadust.

7 - Rühmade enesehinnangut julgustatakse

Enamikul juhtudel on töögrupid relvastatud kolmandate isikute poolt, isegi väljaspool kõnealust meeskonda. Meeskonnaliikmetel ei ole muud valikut, kui saada kokku ja õppida üksteist taluma. Aga kui see on võimalik, on soovitav võimaldada meeskondadel endaga kohaneda.

Võimaldada meeskonnale iseseisvalt tegutseda saab kahel viisil. Esimesel lubatakse inimestel valida piiratud loetelust projekti, mida nad sooviksid töötada. Ja teisel juhul, kui projekt juba määratles, soovitab iga liige, kes ühineb, soovitada teise võistkonna lisamist kuni meeskonna kohtade täitmiseni.

See võib mõnel juhul olla riskantne, sest see võib edendada juurdunud töösuhteid, kus mõned on alati soositud ja teised alati eiratakse. Et see toimiks, peavad töötajad üksteist väga hästi tundma, professionaalseid tülisid või armukadedusi tuleb vältida ning tagada, et igaüks panustab kollektiivse saavutuse juurde.

Isemoodustavad meeskonnad võivad olla palju tõhusamad, sest nad on täis inimesi, kes tahavad olla seal ja / või kes on ise valitud. Need inimesed tunnevad ennast palju väärtuslikumana ja tegelikult on meeskonnal iga olulise valdkonna jaoks rohkem kvalifitseeritud töötajaid.

8- ergutab rühmade iseregulatsiooni

Kas meeskonnad on saavutanud enesele vastavuse, on sama oluline, et nad ise reguleeriksid. Kuigi juht on, peab iga liige uskuma, mida ta teeb, ja tagama, et see toimib hästi. Normide järelmeetmete motiveerimise asemel peab liider veenma liikmeid selle eest, mida nad teevad.

Väga kuulsates ja efektiivsetes karmides projektijuhtimissüsteemides (näiteks Scrum Management) reguleerivad rühmad ise. On igapäevaseid kohtumisi, kus igaüks annab aru, mida nad on teinud, mida nad seda päeva teevad ja milliseid raskusi neil on. Ja ilma et oleks vaja liidrit seda tellida, pakuvad liikmed partnerile abi.

Isereguleeritud rühma aluseks on hea algorganisatsiooni saavutamine. Kui kõik teavad, mida nad peaksid tegema, kuidas ja miks peaksid nad seda tegema, kui palju aega neil on seda teha, milline on prioriteet, milline probleem võib leida jne, on lihtsam teha autonoomseid otsuseid mööda teed.

Enesereguleeritud rühm tunneb suuremat motivatsiooni saavutamisele, kui see, kes on karismaatilise juhi poolt tagaotsinud. See tekitab ka küpsemaid ja vennalisi töösuhteid, vähem konkurentsivõimelisi ja muudab saavutused kollektiivsete jõupingutuste tulemuseks.

9 - Loovust julgustatakse

Hea meeskonnatöö ei piirdu ülesannete täitmisega. See on see, mis vastutab lisaväärtuse pakkumise eest, mis uuendab, see, mis skeemidega katkeb ja on loominguline. Kuid see ei ole võimalik grupis, kus loovust tsenseeritakse või mis on naeruvääristuse tulemus. Hea töörühm tunneb end pidevalt kutsutud üles looma.

Eelmistes punktides on palju räägitud hea suhtlemise tähtsusest. Ettevõttest töögruppidesse ja liider oma gruppi. Aga grupiga ise? Kuna on ilmne, on kasulik, et tema enda liikmed on suurepärased suhtlejad kõike, mida nad teevad ja mõtlevad.

Kuid mitu korda keskendub kommunikatsiooni tähtsus rohkem tehtud protsesside tagasisidele, läbivaatamisele ja parandamisele, kaebuste väljendamisele jne. See on oluline osa, kuid see pole kõik. Loov suhtlemine on kogu ülejäänud kommunikatiivse protsessi nurgakivi.

Kuigi tundub absurdne, on peaaegu alati lihtsam suhelda isegi kõige ebamugavamate nõuetega kui uue idee väljendamisega, eriti kui see kõlab hulluks või riskantseks. Töötaja on rohkem loominguline kui midagi muud öelda. Niisiis, kui saame seda väljendada loovusega, siis väljendab see kõike muud.

Parim on see, et ainus kasu, mis avaneb uksed loovusele, ei ole kommunikatsiooni aluse parandamine. Kuid meeskond, kes ei karda ennast loovalt väljendada, leiab keerulistes olukordades palju rohkem väljapääsusid ja annab rohkem, kui küsiti. Kui palju geniaalseid lahendusi on kadunud, sest kardetakse loovust?

10- Rühmal on iseloomulikud väärtused

Paljud ettevõtted investeerivad suuri summasid äriväärtuse määramise programmidesse. See toimub tavaliselt kõnelustel, seminaridel või seminaridel, kus töötajatele esitatakse filosoofia ja väärtused, mida ettevõte soovib edendada. Kuid suurema osa ajast on see vile pettus.

Peaaegu ükski ettevõte ei hooli sellest, et tema töötajad usuvad väärtustesse, mida ta on määratlenud. Piisab, kui nad käituvad sarnaselt nende väärtuste dikteerimisele, kuigi ettevõtte uksest väljapoole käitub töötaja täiesti erinevalt.

Kuid praegune suundumus organisatsioonilise psühholoogia maailmas näitab, et töötaja edu või kvaliteeti ei tohiks mõõta ainult tema suutlikkusega täita tellimusi või lahendada tööprobleeme. Et töötajat saaks pidada edukaks, peab tema töö temaga katapult olema, et saada paremaks inimeseks kõigis valdkondades.

Seega võib iga ettevõttes toimuv ülesanne, projekt või tegevus kaasa tuua olulise õppimise. See võib aidata väärtusi seada; nii ettevõtte kui ka paljude teiste jaoks. Kui iga meeskonnatööprojekt on konfigureeritud terviklikult, siis lahkub töötaja seal parema inimesena.

Kõik need ilusad sõnad, mida kasutatakse heast meeskonnatööst (austus, suuremeelsus, sallivus, ühtsus, vastutus jne), ei pruugi enne meeskonnatööd olla olemas, kuid seda saab edasi arendada. Teisisõnu, parim meeskonnatöö on alati see, mida tuleb teha, ja see on tänu tehtud tööle.